Вопросом о том, какой стиль выбрать для общения с подчиненными, рано или поздно задается любой руководитель. В конце концов, от этого зависит атмосфера в коллективе, отношение сотрудников к компании и их вовлеченность в работу. Очевидно, что установка «боятся, значит уважают» уже давно доказала свою несостоятельность. Боятся — значит находятся в постоянном стрессе — это, пожалуй, все, что может дать такая стратегия.
Европейская корпоративная культура уже давно выступает за равноправные и даже в некоторой степени дружеские отношения между менеджером и сотрудниками, однако здесь важно найти ту самую оптимальную «дружественность» без вторжения в личное пространство. О том, где находится золотая середина, и как сделать так, чтобы подчиненные не боялись или «терпели» начальника, а уважали и следовали за ним, рассказывает Анна Знаменская, директор по глобальному развитию Rakuten Viber.
В мире существуют разные стили руководства компаниями и командами. Так, японская культура управления, откуда родом компания нашего акционера — Rakuten, подразумевает полную самоотдачу компании и беспрекословное подчинение руководителю. Дух коллективизма в этой стране доходит до такой степени, что сотрудники расценивают свои рабочие обязанности как моральный долг, а команда, в которой они трудятся, становится для них второй семьей. Довольно часто члены команды не уходят домой вовремя, даже если уже все сделали, только потому, что их руководитель еще на месте: уйти домой раньше начальника в Японии считается плохим тоном. Только в этом языке есть специальный термин «кароси» (яп. 過労死 каро: си), означающий смерть от переработки. Основные медицинские причины кароси — инфаркт и инсульт на фоне стресса и недоедания.
Американская система базируется на принципах индивидуализма и достигаторства. Среди сотрудников пропагандируется саморазвитие, честолюбие, строгая приверженность букве закона и неиссякаемый, иногда ненатуральный, оптимизм. Создание конкуренции между сотрудниками за бонусы и повышение — обычное дело, а амбиции — важный элемент культуры американской компании.
В европейской системе главенствует уважение к иерархии должностей и высокая ставка на социальный пакет — здесь самые сильные законы, охраняющие права сотрудников. В Европе уважают личное время и границы людей, но карьерный путь тут дольше, чем в Америке или России. В европейских компаниях не принято идти по головам или «пахать»: европеец вряд ли согласится на работу внеурочно даже в обмен на высокие заработки — для него крайне важен work-life баланс (читайте также: В погоне за счастьем: 5 золотых правил life&work balance).
Если же говорить о нашей стране, то здесь наблюдается своего рода микс всех этих стилей, наложенный на российский менталитет и выработанные за годы привычки — каждый управленец в России берет от них что-то свое.
Как бы парадоксально это ни звучало, в целом хороший лидер должен быть другом, который в нужный момент умеет сохранять дистанцию. Считается, что держаться на расстоянии лучше, когда даешь указания или отмечаешь недостатки, а быть ближе — когда хвалишь или хочешь мотивировать команду. Чрезмерно дружеские отношения расслабляют и сотрудников, и менеджера, мешая ему давать конструктивную критику, а это действительно важно для коллектива — в недавнем исследовании компании Kelly Services о факторах мотивации 14% респондентов отметили значимость фигуры руководителя.
Но мне кажется, что этот процент в реальности намного выше. Когда люди выбирают компанию, куда идти работать, личность менеджера играет ведущую роль (после финансовых условий и интересных задач). Необходимо помнить, что смысл лидерства не в том, чтобы просто найти общий язык, а в том, чтобы помочь достичь поставленных результатов и показать каждому сотруднику его ценность для компании.
Основные правила, которым стоит следовать при управлении коллективом
Быть примером для своих подчиненных — лучший способ завоевать их доверие. Если менеджер — профессионал, который разбирается в предмете и хорошо понимает, чем именно занимается каждый сотрудник, это чувствуется и вызывает уважение. Когда я пришла в Viber, многие члены команды восприняли меня настороженно, но когда стало понятно, что я разбираюсь в теме, лед растаял. При этом если менеджер чего-то не знает и не стесняется сказать об этом, попросить совета у подчиненных, узнать их мнение — это демонстрация открытости и готовности развиваться и учиться чему-то новому. За такими руководителями хочется идти.
Не надо бояться признавать свои ошибки. В конце концов, любая ошибка — это ценный опыт, из которого нужно сделать полезные выводы. Признание ошибки (особенно публичное) — это демонстрация человеческих качеств и объективности менеджера, которую оценят подчиненные.
Нужно проводить время вместе, хотя бы иногда. Это могут быть и рабочие мероприятия, но вне офиса, а также просто различные «посиделки». Если сотрудника ничего не связывает с компанией, кроме выполнения своих профессиональных задач, это лишает работу эмоциональной составляющей, а она очень важна. Новый год, день рождения компании или любой другой праздник, который вы отметите вместе, поход на каток или брейнсторм во время завтрака в парке добавят человечности отношениям с сотрудниками. Особенно это важно в условиях частично удаленной работы — тут нужно использовать каждый шанс, когда коллектив собирается вместе. Это — очень важный элемент построения корпоративной культуры, невидимый цемент, который будет держать человека в компании, даже если на стороне предложат большую зарплату или более выгодные условия.
Поощряйте желание членов вашей команды выражать собственное мнение. Времена, когда подчиненные были безропотными исполнителями, все стремительнее уходят в прошлое. На смену приходят инициативные люди, которые не боятся предлагать изменения и могут принести реальную пользу компании. Задача руководителя — слышать свою команду, поощрять инициативу и конструктивную критику, регулярно показывая, что идеи и мнение каждого важны.
Не занимайтесь микроменеджментом. Доверяйте людям — вы взяли их на эти позиции и платите им зарплату. Позвольте им ошибаться в малом, проверяйте только большие проекты, давайте обратную связь, критикуйте конструктивно и по-дружески — без давления авторитетом, выслушивая аргументы. Как если бы вы обсуждали с близким человеком постройку дома, например.
Хвалите людей. Похвала — бесплатное средство мотивации, которое прекрасно работает, но почему-то очень многие руководители об этом забывают. Люди ценят похвалу в свой адрес, это мотивирует на новые свершения. Например, любая внутренняя презентация по проекту в Apple обязательно заканчивается словами «спасибо команде такого-то отдела» — не только руководители, но и смежные подразделения стараются отметить работу друг друга.
Самое главное — выбирайте людей по ценностям, чтобы вся команда резонировала. Мне, например, очень близка техника группового интервью, которую я увидела в Disney и Apple, когда человека собеседует не только HR и руководитель, но и его потенциальные коллеги. Это позволяет увидеть то, насколько человек совпадает с командой, и даже в том случае, если он где-то не дотягивает по hard навыкам, главное, чтобы его soft skills были на высоком уровне.
Директор по глобальному развитию компании Rakuten Viber.
Фото: Getty Images
