Оставаясь в тени разнообразных CEO и президентов, Джонсон приобрела в кругах предпринимателей репутацию почти мифического существа – могущественного, но невидимого вершителя судеб перспективных стартапов. А как еще назвать женщину, которая не стесняется подавать в суд на целые города, если они ущемляют интересы ее компании?
Беспокойная натура
Белинда считает малой родиной штат Техас, хотя переехала туда с родителями уже школьницей. Отец был банкиром, специализировался на ипотеке. Мама занималась домом, а в свободное время подрабатывала вольным риелтором. Юная Белинда понятия не имела, чем хочет заниматься во взрослой жизни, и определилась с выбором профессии буквально на пороге колледжа. «Я задумалась о том, что такое закон, и мне стало интересно, – говорит Белинда. – Драмы, которые разыгрываются в зале суда, противостояние адвоката и прокурора – все это казалось очень романтичным, захватывающим. Поэтому сразу после колледжа я поступила на юридическое отделение Техасского университета в Остине».
Участвовать в громких уголовных процессах и выступать с проникновенными речами перед судом присяжных, как рисовало ей воображение, Белинде не довелось. Но о своем выборе она не пожалела. «Нас учили анализировать информацию, критически мыслить, решать проблемы, – говорит Белинда. – Это прекрасный тренинг для любой дисциплины». К тому же, на лекциях она встретила Брента Джонсона, который стал ее мужем.
Она начала карьеру в сфере банковского права, но вскоре деятельная натура потребовала чего-то более динамичного, чем круглосуточное сидение в офисе по уши в бумагах. «Я хотела работать с разными компаниями, решать разные задачи, – признается Белинда. – Обычно предел мечтаний молодого юриста – устроиться в солидную фирму и в конце концов дослужиться до партнера. Но для этого нужно просидеть в одной конторе всю жизнь, что меня совершенно не прельщало».
Через два года Белинда ушла из банка и отправилась искать счастья в других областях юриспруденции. Она сменила три места работы, но везде ей предлагали ей одно и то же – узкую специализацию, однообразные дела и горы бесконечно плодящихся бумажных документов, которые нельзя было выносить из офиса. В какой-то момент Белинда настолько отчаялась, что предложила мужу бросить все и отправиться в кругосветное плавание на грузовом корабле. Даже к этой достаточно безумной идее она подошла основательно: набрала брошюр, проложила маршрут, рассчитала бюджет и провела презентацию. Но ветер дальних странствий не смог сдуть с насиженного места ее супруга, весьма довольного своей юридической практикой в Далласе.
Белинда перешла к плану Б. Она была более-менее знакома с двумя джентльменами, чья сфера деятельности ее чрезвычайно интриговала. Более относилось к юристу Тодду Вагнеру, который одно время пытался за ней ухаживать. Менее – к Марку Кьюбану, посещавшему тот же спортивный центр, что и ее муж. Коллективно Тодд и Марк представляли из себя руководство первого в Далласе интернет-радио Audionet.
В 1996 году интернет был для штата Техас примерно тем же, чем синематограф братьев Люмьер для Парижа в конце XIX века: о нем многие слышали, но почти никто не понимал, как это работает, зачем нужно и насколько жизнеспособно. Компьютеры были только в самых пижонских офисах, да и то не на всех столах. Белинда совершенно в них не разбиралась, ни разу не была онлайн, но это не помешало ей при следующей встрече в спортивном центре подойти к Кьюбану и спросить, не нужен ли Audionet любознательный, легко обучаемый юрист. «Он ответил, что ему в принципе нужны хорошие люди – энергичные, мотивированные, голодные до всего нового. Он предложил прийти в компанию и посмотреть, на что я могу сгодиться, – рассказывала Белинда в интервью Marie Claire в сентябре 2017 года. – Коллеги из юридической фирмы, откуда я увольнялась ради этого проекта, спрашивали: «Ты уверена?» Они считали меня сумасшедшей, потому что по сути интернет тогда казался всем очередной безумной идеей без солидного основания».
Как и положено технологическому стартапу, Audionet вел полу-гаражное существование – вся компания размещалась на небольшом частном складе в пригороде Далласа. «Было тесно, люди работали плечом к плечу, не хватало стульев, по полу бегали мыши, – вспоминает Белинда. – Мне нравилась непривычная, наэлектризованная рабочая обстановка, но мысль "что я наделала" тоже время от времени посещала. Я даже позвонила прежним работодателям с вопросом, возьмут ли меня обратно. Умный человек сказал мне, что на привыкание нужно полгода. Если за это время не втянешься, значит, точно не твое» (читайте также: «Как сменить работу и начать получать от нее удовольствие»).
На Белинду продолжали давить друзья и родители, не понимавшие, почему она бросила прекрасное место в юридической фирме, чтобы целыми днями торчать на пригородном складе. «Я влюбилась в технологии, – признавалась Джонсон. – И мне очень понравился менталитет стартаперов, у которых все сложно, местами хаотично, но никогда не скучно».
Going corporate
За два года интернет превратился из неведомой зверушки в глобальный феномен, а типичный первый технологический стартапер – из нищего мечтателя, делившего рабочее пространство с мышами, в миллиардера. К 1999 годe компания Кьюбана и Вагнера освоила видео-стриминг, поменяла название на Broadcast.com и вышла на IPO, поставив рекорд роста акций в первый день продаж. Yahoo обратился к отцам-основателям с предложением купить их детище – окончательная сумма сделки, сопровождением и оформлением которой занималась Белинда, составила 5,7 млрд долларов.
Позже эту покупку назовут одним из худших решений в истории развития интернета, чудовищной ошибкой тогдашнего CEO Yahoo Мариссы Майер и кенгуриным скачком к закату, но тогда все были счастливы и довольны. «Мы были первыми, кто задумался о новых законах, расчистил для интернета место среди традиционных СМИ, создал правовую базу, – говорит Белинда, которая перешла в Yahoo специально для того, чтобы оформлять новые правила с юридической точки зрения. – В те времена, до появления Google, Yahoo была самой заметной компанией на зарождающемся рынке, и принимать участие в ее стремительном развитии было невероятно интересно».
Джонсонам пришлось перебазироваться из Далласа в Сан-Франциско, где располагался головной офис компании. Белинда думала, что через год-другой они вернутся обратно, но этого так и не случилось. В Yahoo она проработала 12 лет. «Сначала мы все с энтузиазмом строили что-то доселе невиданное, – объясняет Джонсон. – Постепенно новаторский дух выветрился, но к тому времени я вложила в это дело столько себя, что было трудно расстаться с надеждой на перемены к лучшему, возвращение былого духа и атмосферы. С каждой сменой руководства я думала, что теперь-то все наладится. Кроме того, у нас с мужем родились две наши девочки, время лихих безответственных экспериментов с карьерой прошло. Но внутри постепенно нарастала уже знакомая мне пустота, я перестала чувствовать, что вношу вклад в развитие компании и реализую свой потенциал на сто процентов».
Белинда уволилась с намерением отдохнуть, перезагрузиться, провести лето с мужем и детьми. Но уже через несколько недель Бренту пришлось отнимать у нее телефон, гнать от компьютера, прибегать к различным трюкам, чтобы заставить расслабиться и получить удовольствие от отпуска. «Мы продержались в таком режиме четыре месяца, – говорит Белинда. – За это время я поняла, чего хочу от следующей главы моей профессиональной жизни. Я искала энергию стартапа и возможность более плотного общения с потребителем».
Город нам ответит
Новую работу мечты Белинда нашла случайно, просматривая прессу. В какой-то момент все издания начали освещать инцидент в Airbnb, когда гости обокрали хозяина. «Я сразу увидела ошибки, которые допустило руководство компании, – рассказывает Джонсон. – А потом CEO Брайан Чески меня удивил: взял на себя ответственность, извинился, быстро инициировал необходимые изменения и все исправил. Публичное признание ошибок тогда не было трендом в корпоративной культуре. Мало кто понимал, что доверие потребителя к компании невозможно восстановить, если не выходить к нему напрямую, не говорить, в чем проблема и как планируется ее решать. Я загорелась идеей работать с людьми, которые осознали, что признание недоработок делает для имиджа компании больше, чем замалчивание».
Как и в случае с интернетом, Белинда знала об Airbnb совсем немного, но инстинктивно чувствовала, что там зарождается мощный новый тренд в сфере путешествий и гостеприимства. Проблема заключалась в том, что в компании не было вакансии для еще одного топ-менеджера. Белинду такие мелочи никогда не останавливали: она открыла список контактов и принялась искать в нем кого-то, кто мог бы познакомить ее с Брайаном Чески и его партнерами. Нетрудно догадаться, что нашла.
Первые шаги Белинды в компании были весьма скромными. Поняв, что Брайан по-прежнему не собирается ее нанимать, она предложила свои услуги в качестве неофициального и, разумеется, бесплатного консультанта. Чески просто звонил ей на личный номер и выяснял юридические нюансы. Но по мере развития бизнеса нюансы тоже прибавляли и в количестве, и в сложности, и в масштабах, так что в 2011 году Белинда Джонсон вступила в должность штатного юриста Airbnb.
Компания переживала болезни роста, включая проблемы с кадрами. Главная заключалась в том, что люди утекали из самого отдела кадров, новые сотрудники не всегда и не сразу понимали, кого нужно нанимать, а отцы-основатели больше не могли интервьюировать каждого сотрудника лично. Белинда подхватила выпавшее из их уставших рук знамя, потом другое, третье, и со временем оказалась обладательницей пышного букета неофициальных, полу-официальных и временных должностей. В ее компетенции оказались даже связи с общественностью и благотворительные проекты. Брайану Чески это так понравилось, что он решил не искать семь новых менеджеров для работы, с которой замечательно справляется один (читайте также: «8 способов закрепить за собой репутацию эксперта»).
Летом 2016 года Белинду ожидало самое серьезное испытание из серии «пан или пропал». Под давлением владельцев отелей власти Сан-Франциско обязали хозяев, предоставляющих квартиры Airbnb, в обязательном порядке проходить регистрацию. Большинство это постановление проигнорировало, в связи с чем компанию предупредили о надвигающихся санкциях – штрафе по 1000 долларов в день за каждого незарегистрированного арендодателя. К тому времени сеть покрытия Airbnb распространилась на 190 000 городов. Белинда была уверена, что прецедент ввергнет не одного мэра в смертный грех алчности, и практика требовать у компании денег распространится как лесной пожар.
За время работы Джонсон уже сталкивалась с похожей ситуацией: власти Нью-Йорка лоббировали закон, объявлявший сдачу жилых помещений на срок до 30 дней нелегальной. Тогда Белинде удалось найти выход: мэрия согласилась сделать поблажку для Airbnb, а в случае злостных нарушений правил аренды предъявлять претензии индивидуальным арендодателям, а не компании. «Белинда научила нас разговаривать с людьми, – признает Брайан Чески. – Она как идеальный госсекретарь: слушает всех очень внимательно, никогда не повышает голос, не раздражается, задает грамотные наводящие вопросы. Белинда не объясняет, что делать или думать. Отвечая на ее вопросы, вы сами меняете точку зрения или приходите к решению. До ее появления мы развивались в таком темпе, что у нам не хватало времени устанавливать нужные связи с мэриями городов, куда мы распространяли нашу сеть. В результате приходилось преодолевать сопротивление, бороться, чтобы нас не выдавили туда, откуда мы пришли. Белинда объяснила, какое это непростительное упущение. Она проводит переговоры и приходит к соглашению с городскими властями до того, как мы начинаем там работать».
«Если вы познакомились с людьми, наладили человеческий контакт до того, как у вас возникли деловые противоречия, вам легче найти компромисс, – дополняет Белинда. – Воевать со знакомыми сложнее, чем с абстрактными фигурами». Миф, что ее невозможно вывести из себя, кажется ей лестным, но не вполне достоверным. «Если во время разговора я машинально собираю волосы в хвост, значит, я недовольна, – выдает она секрет. – С кем угодно можно договориться и сотрудничать, но иногда драки не избежать, и к этому я тоже готова». По ее инициативе 27 июля Airbnb подал в суд на город Сан-Франциско. За этим последовали иски к Санта-Монике, Анахайму и Майами. В итоге под нажимом одной женщины четыре города согласились предоставить ее бизнесу режим благоприятствования.
Рост компании больше ничто не сдерживало, количество сотрудников быстро перевалило за 2500. Раз в две недели Брайан и Белинда проводят общие собрания для всей этой толпы, раз в неделю беседуют с сотней начальников отделов и других важных птиц. «Так проще доносить информацию из первых уст до всех сотрудников, – говорит Джонсон, которая в прошлом году была назначена первым COO в истории Airbnb. – Я не провожу разбор полетов, мне просто надо знать, что все располагают одними и теми же данными, понимают общую стратегию развития. В остальном мы призываем к максимально возможной самостоятельности в принятии решений. Мне хочется сохранить горизонтальную схему управления бизнесом. При вертикальной наверху образуется бутылочное горлышко, в котором застревает слишком много интересных и полезных вещей».
Фото: Getty Images
