Вообразите себе бытовую ситуацию: вы в магазине электроники разговариваете с консультантом об условиях покупки. Первое время он все прытко вам рассказывает, лихо транслирует заученный текст об акциях и предложениях фирмы и во всех деталях описывает преимущества девайса, который вы выбрали. Но тут вы задаете ему вопрос: скажем, есть ли возможность придержать за вами товар до следующей недели. Едва услышав то, к чему он не был готов, консультант судорожно опускает глаза и, пробубнив нечто вроде «Сейчас я уточню у менеджера», стремглав убегает от вас в подсобку.
Раздражает, не правда ли?
Фактически, подобная ситуация может возникнуть в компаниях любого уровня – от небольших магазинов до глобальных гигантов индустрии. Такой работник, который будет бояться принять собственное решение без санкции руководителя, имеет все шансы оказаться и в вашем коллективе, причем, его нерешительность будет касаться абсолютно любой сферы: работы с клиентами, отношений внутри команды, рабочих или же и вовсе – личных вопросов.
В таких ситуациях работник склонен испытывать иллюзию того, что он – всего лишь исполнитель, а руководить всеми его действиями должен – простите нам нашу тавтологию – непосредственно руководитель. Но так ли это на самом деле?
Решение проблем подчиненных – это только часть вашей работы как начальника, и далеко не всегда именно вы должны тратить свое время на то, чтобы помочь нуждающимся сотрудникам. Мы поговорили с HR-экспертами из двух российских компаний и выяснили, что может сделать менеджер, чтобы проблемы в его коллективе решались в штатном порядке и не тормозили рабочий процесс.
Вмешивайтесь выборочно
Опасность безотказной помощи своим сотрудникам заключается в том, что впредь они могут рассматривать вас как универсальное решение всех своих проблем. К хорошему, как говорится, быстро привыкаешь, и велики шансы, что в этой ситуации вы можете сами себе оказать медвежью услугу. Во-первых, вы будете тратить львиную долю своего рабочего времени на то, чего при прочих равных могли бы не делать, а, во-вторых, в конце концов, вы добьетесь того, что коллектив в ваше отсутствие будет воспринимать любые рабочие трудности как конец света.
«Проблемы, возникающие в ходе рабочего процесса сотрудника, которые он в силу своих компетенций и опыта способен решить самостоятельно, необходимо решать самому, – считает Евгения Гордон, руководитель направления Службы персонала платежной системы «Мир». – Но если проблема угрожает интересам компании, лучше подключить руководителя».
Что это могут быть за угрозы? Необоснованное давление клиента, конфликты в коллективе, кризисы, нарушение условий труда, харассмент, – словом, все то, что не относится к прямым компетенциям вашего работника. Эксперты отмечают также, что поводом вмешаться могут быть и частные трудности сотрудника. «Безусловно, если речь идет о каких-либо проблемах личного характера, которые влияют на работу или степень вовлеченности, менеджер просто не может остаться безучастным, – утверждает Анна Красняк, HR-директор Procter&Gamble в Восточной Европе и Центральной Азии. – И хотя руководитель – это не мама и не папа, он должен постоянно быть на связи с подчиненным, понимать, что происходит, чтобы своевременно предпринять меры».
С другой стороны, во всем, что касается рабочих вопросов или обсуждения концепции проектов, ваши работники могут потенциально проявить себя и без вашего прямого контроля. «Руководитель должен поощрять любые стремления к обучению, саморазвитию сотрудника и движению вперед», – полагает Евгения Гордон. Чем больше ваши подчиненные будут выдвигать идеи, которым, по сути, не требуется вашего одобрения, тем свободнее и увереннее они будут чувствовать себя во время форс-мажоров, если вас вдруг не окажется рядом.
Дайте им пространство (в том числе и для ошибок)
Профессионализм приходит с опытом, а опыт – с практикой. По сути, в ваших силах – не самой решать все поступающие проблемы, а организовать свою команду так, чтобы она справлялась с теми или иными трудностями автономно и самостоятельно.
Разумеется, мы понимаем, что у вас здесь работа, а не бизнес-коучинг, и когда проблема требует оперативного отклика, вы не можете дать своим сотрудникам время, чтобы они сами додумались до правильного решения (читайте также: «5 простых способов принимать решения эффективно и быстро»).
Но что, если от вас не требуется быстрой реакции, и вы вполне можете вложить это время в развитие своей команды? Абстрагируйтесь и не спешите брать инициативу в свои руки – ваш сотрудник будет больше ошибаться и искать выход из кризиса дольше, чем вы, но это будет его практика и его успех, благодаря которому следующая подобная проблема уже не будет вызывать у него ступор.
«В некоторых ситуациях достаточно просто обеспечить право на ошибку и проконтролировать, чтобы она не повторилась, в другом случае – дать возможность отдохнуть и разобраться с жизненными неурядицами», – убеждена Анна Красняк.
В любом случае, факт доверия здесь играет ключевую роль. «Чтобы добиться автономности в работе команды, руководитель должен не бояться делегировать задачи, – комментирует нам Евгения Гордон, – доверять подчиненным, мотивировать их на результат и поощрять достижения каждого» (читайте также: «Сделай за меня: 7 принципов эффективного делегирования полномочий»).
Терпение – ваш лучший друг
Однажды группа исследователей Гарвардского университета провела социальный эксперимент в одной из соседских больниц, попросив ее руководство принимать минимальное участие в решении мелких административных задач и принципиально не ругать и не наказывать подчиненных за ошибки, реагируя на них спокойно и непредвзято. Процент ошибок подчиненных тогда возрос всего на 5%, зато частота, с которой сотрудники сообщали о проблемах и выступали с собственными самостоятельными решениями, увеличилась втрое!
Безусловно, очень раздражает, когда ваш подчиненный не может с чем-то справиться, но, как выразилась наш эксперт из Procter&Gamble, «ссылаться на условную некомпетентность своих сотрудников – значит подрывать собственную репутацию в глазах руководства более высокого уровня. Ведь для него виноват всегда менеджер, допустивший кризис».
«Сотрудника не нужно обвинять, – соглашается Евгения Гордон. – В большинстве случаев руководителю достаточно будет объяснить, в чем его ошибки и слабые стороны, скорректировать действия подчиненного и дать шанс исправиться».
«Обвинения, как правило, спровоцированы эмоциями, а на эмоциях проблемы не решаются».
Обучение ваших сотрудников это такая же часть вашей работы, как и организация всего процесса. Другой вопрос – почему ваш подчиненный не справляется. Если все дело в перманентном отсутствии мотивации или нарушении этики, тогда с таким человеком логичнее просто попрощаться. В остальных же случаях, когда ваш подчиненный допускает ошибку или не укладывается в сроки, можно «предпринять попытку ««перевести» сотрудника из категории «проблемного» и «пассивного» в категорию «активного»», считает представитель платежной системы «Мир».
Не приказывайте
Прямое поручение – это самый легкий путь, который даст вашему сотруднику весьма смутное представление о том, как вы пришли к тому или иному выходу из ситуации и как впредь нужно поступать ему самому. Придется добиваться того, чтобы ваш подчиненный сам разрабатывал в себе механизмы принятия решений. Впрочем, тут от вас потребуется минимум усилий.
Предложите им не просить у вас помощи без предварительной самостоятельной подготовки хотя бы трех возможных решений в запасе. Когда сотрудник придет к вам на консультацию, обсудите с ним все сильные и слабые стороны его предложений.
Другой способ – наводящие вопросы, которые, по правде говоря, будут полезны вам обоим. Вам – чтобы глубже вникнуть в специфику проблемы, а работнику – чтобы проговорить всю ситуацию и самому найти из нее выход.
Наконец, не стоит забывать и о собственном авторитете – когда вы не предлагаете готового решения, а по факту демонстрируете его собственным примером. «Чтобы научить команду решать внутренние проблемы автономно, руководитель должен быть, прежде всего, лидером, примером для сотрудников, чтобы они стремились работать на него, а не на должность, – подытоживает Анна Красняк. – Только создавая благоприятный климат в коллективе, обеспечивая продуктивные отношения и поощряя движение к общей цели, можно говорить о независимом решении проблем, но под контролем менеджера, готового вмешаться, если оно необходимо» (читайте также: «Руководитель с большой буквы: кто такие супербоссы (и как ими становятся)»).
Эксперты:
Анна Красняк – член совета директоров, директор по управлению человеческим капиталом Procter & Gamble в Восточной Европе и Центральной Азии.
Евгения Гордон – руководитель направления Службы персонала Платежной системы «Мир».
Фото: архив пресс-служб
