Лариса Зелькова: «Самоуверенность — не мое качество, у меня другие недостатки»

Marie Claire: Лариса, давайте представим, что я пришла устраиваться в «Норникель». Что нужно сделать, чтобы почувствовать компанию, узнать правила?

Лариса Зелькова: Прочитать нашу «Белую Книгу». Это свод корпоративных правил, который появился у нас четыре года назад. В ней рассказывается о ценностях, приводятся примеры, иллюстрирующие, как сотрудники и руководители в разных ситуациях руководствовались этими ценностями или вступали с ними в противоречие. В книге уже более 150 страниц, и в будущем году мы собираемся выпускать новое издание.

Прошлый год был сложным во всех смыслах. Как мне кажется, дал много материала для книги.

Да, пандемия и наши собственные происшествия устроили нам серьезную «проверку на дорогах», есть про что делать следующий выпуск. Я считаю, что в условиях пандемии «Норникель» повел себя как суперответственный работодатель. Мы ввели запрет на сокращение штата и зарплат, доплачивали всем, кто работал в дни карантина, полностью компенсировали сотрудникам неиспользованные отпуска, возвраты билетов и путевок. Много сил и средств вложили в соблюдение новых санитарных стандартов в офисах: обработку помещений, закупку термометров, санитайзеров, масок, создание системы безопасной смены сотрудников на рабочих местах. Работа большая и сложная, потому что мы так никогда раньше не делали, были совершенно не готовы. Мы много усилий потратили на поддержку жителей наших городов, малого бизнеса, предприятий сферы услуг. Это же все семьи сотрудников, их родные и близкие, которые работают в городской инфра­структуре.

Компания закупала оборудование для медицинских учреждений — от ИВЛ и томографов до расходных материалов.

В Норильске?

Не только. У нас три основные производственные площадки — Норильск, Кольский полуостров, Забайкальский край. Прошлый год показал, что в «Норникеле» работать хорошо, потому что надежно.

В прошлом году компания столкнулась с еще одной чрезвычайной ситуацией — аварией на ТЭЦ. Что вы делали и как это пережили?

Столько информационных материалов, сколько было опубликовано нашей командой в прошлом году, мы не выпускали никогда. Мы ежедневно сообщали, как продвигается очистка загрязненной территории и водоемов. Хотелось не только сделать все хорошо, но и объяснить, что делаем, зачем и почему. Меня лично тронуло отношение жителей Норильска, они отнеслись к проблеме с большим пониманием, спокойствием и уверенностью, что нам удастся все преодолеть, что компания их не подведет. В ликвидационных мероприятиях участвовало много наших специалистов и волонтеров, да и в целом в городе не чувствовалось тревожности, наоборот — дух общей мобилизации.

Приятно, что люди верят компании. И все-таки для вас лично насколько это был эмоционально тяжелый опыт?

Мне было безумно обидно, что авария произошла в момент, когда «Норникель» развернул большую экологическую программу. Мы движемся в сторону замены всего, что устарело, вводим новые технологии, соответствующие международным стандартам защиты окружающей среды. У нас только на одну так называемую «серную» программу выделено более $3 млрд. Знаете, в любом деле есть этап, когда ты уже впрягся и тащишь, а результата еще не видно. И вдруг что-то разрушает твои намерения, дискредитирует все, что ты делал. Это даже по-человечески обидно, потому что ты начал действовать, но не успел. Нельзя отрицать, что авария нанесла ущерб экологии на Таймыре. Важно, что, слава Богу, никто из людей не пострадал, а «Норникель» ликвидировал последствия.

Вы пришли в компанию почти 10 лет назад, помогали ей расти и расширяться, росли вместе с ней. А каким было ваше первое впечатление?

Я работаю в «Норникеле» с 2013 года, до этого работала в «Интерросе», это крупнейший акционер «Норникеля». Со стороны компания, которой в прошлом году исполнилось 85 лет, казалась мне наследницей советского министерского стиля, потому что выросла из советского госпредприятия. Хотелось научить коллег больше разговаривать друг с другом, поддерживать друг друга в рабочих вопросах. Иными словами, дать людям почувствовать, что работа в «Норникеле» — не только неуклонное следование правилам и жесткие регламенты, но и дружелюбная партнерская среда. Мы учим руководителей общаться с командами, проводим корпоративные диалоги на всех уровнях, делаем прямые линии. Это позволяет тем, у кого есть нерешенные проблемы, задать вопросы руководителям, получить максимально открытые ответы.

Расскажите подробнее, как вы внедряли культуру диалога. Это интересный опыт, который может многим пригодиться.

Руководитель любого уровня должен уметь и регулярно общаться с сотрудниками. Желательно, не в курилке. Оповестить заранее, предложить сформулировать вопросы и ответить на них. А если он чего-то не знает, то взять это в проработку и вернуться с ответом через время. В начале этого года мы в режиме онлайн провели прямую линию с вице-президентами, она длилась три часа. За такими форматами будущее.

Мы полностью перестроили систему вознаграждений, сделали ее такой, когда человек может легко разобраться, кому сколько платят и за что. Это серьезный мотив ценить то, что есть. Кстати, у нас работает внутреннее правило ежегодной индексации заработной платы для всех сотрудников.

А сколько человек в вашей команде?

Около 1500. Это разные специалисты в области HR, социальной политики и коммуникаций, которые работают и в Москве, и на всех наших предприятиях.

Работа с таким сильным бизнес-лидером, как Потанин, лично для вас является мотивацией? Ведь чем выше должность и опыт, тем сложнее находить, у кого учиться, от кого подпитываться, чьим примером вдохновляться.

Потанин предъявляет высокие требования в первую очередь к себе и, разумеется, к людям, которые работают в его команде. Это не просто жесткость. Он добивается глубины погружения в тему, способности посмотреть на нее свежим взглядом, постановки вопроса не «почему мы не можем это сделать», «а что мы можем сделать, чтобы получилось».

Вы сделали феерическую карьеру и, я подозреваю, все себе давно доказали. В чем главная фишка вашей работы, почему она не надоедает?

Сомнения всегда со мной. Правильно ли я поступаю, какое решение будет лучшим, не обидела ли я кого… Самоуверенность — не мое качество, у меня другие недостатки. Но я считаю, главное — не бояться делать то, что считаешь правильным­. Мне всегда везло на интересную работу, где можно делать вещи, которые раньше никто не делал. В «Норникеле» мы переформатировали благотворительные и социальные проекты компании, создали в городах агентства развития — некоммерческие организации, призванные изменить качество жизни в Норильске, Мончегорске, Никеле….

Чем конкретно занимаются агентства?

«Агентство развития Норильска» появилось у нас первым три года назад. В числе его задач самые разные — от создания современной городской среды до поддержки туризма. Для развития последнего, скажем, организовали фестиваль подледной рыбалки. В Норильск приехали шеф-повара из разных городов России, готовили блюда из традиционных местных продуктов, включая рыбу.

Какая рыба самая вкусная?

У нас прекрасная пресноводная белая рыба: муксун, нельма, чир. Настоящие деликатесы. Наши края — раздолье для повара.

Кстати, о фестивалях и ярмарках. Я видела рекламу ярмарки экс-банкира Стерлигова, где было сказано, что женщины должны приходить в длинных юбках. Ассоциативный ряд привел меня к вопросу дресс-кода. Существует ли он в «Норникеле»?

«Норникель» — производственная компания, производство опасное, подземное, металлургическое. Там существует много неукоснительных правил, связанных с безопасностью. Сотрудники, независимо от пола, обязаны носить спецодежду, средства защиты. В офисе, конечно, другие правила, единственное серьезное ограничение распространяется на слишком открытую одежду: у нас не приняты глубокие декольте и мини-юбки. Мы придерживаемся бизнес-стиля, рамки которого сейчас очень широки, от него сложно устать. У нас нет официального jeans day, просто по пятницам многие сотрудники приходят в джинсах. И я иногда.

Как вы снимаете усталось?

Когда в самолете рассказывают правила безопасности, есть там такая часть: сначала наденьте кислородную маску на себя, а потом на ребенка. В мысли, что ты должен сохранить собственные силы, чтобы справляться с трудностями и помогать другим, много правды. Вообще человеку, который много работает, нужно качественно отдыхать. Сотрудникам «Норникеля» в арктических городах положен большой отпуск, а компания сверх существующих законодательных норм ежегодно оплачивает им и членам семей проезд к месту отдыха и обратно. В прошлом году отпусков не было, хотелось глоток воздуха. Вообще я люблю активный отдых, путешествия, смену картинки, новые впечатления. Ну и обязательно физкультура, как я ее называю.

Вы работаете с людьми и получаете от этого удовольствие, но есть что-то, что дается сложно?

Увольнять сотрудников. У меня была «прививка жесткости» в 1998-м, в первый год руководящей работы. Тогда из-за кризиса мне пришлось сократить две трети сотрудников. С тех пор я научилась говорить «нет» — другим и себе.

Что вы говорите сотрудникам при увольнении, чтобы все прошло мирно?

Желаю найти новое место, даю рекомендации. В более субъективных ситуациях говорю, что мы не подошли друг другу, давайте честно в этом признаемся и разойдемся.

Один бизнесмен рассказал, что на собеседованиях он всем задает вопрос: «Сколько будет семью девять?» Есть ли у вас фирменные вопросы «на засыпку», когда берете человека в команду?

Таблицу умножения я не спрашиваю, но идея любопытная. Я интересуюсь не только достижениями, но и неудачами кандидата. Тем, что он хотел бы делать лучше. Если будущего сотрудника приглашают из другого города, я спрашиваю, поддержит ли семья переезд, приедут ли близкие с ним.

А какая семейная поддержка у вас? Во время интервью вы ответили на звонок дочери, и это говорит о ваших приоритетах.

У меня всегда был внутренний конфликт, казалось, я уделяю близким меньше внимания, чем нужно.

Даже теперь, когда сын совсем взрослый, да и дочка уже барышня, не скажу, что совсем расслабилась и всегда довольна тем, как расставляю приоритеты. Хотя дети, муж и мама — самые важные люди в жизни.

Сейчас принято говорить, что вопрос не в количестве, а в качестве проведенного с ребенком времени.

Согласна. Я тоже стараюсь компенсировать не числом, а умением. На мой взгляд, самый надежный способ не потерять контакт с детьми — как можно чаще делать что-то вместе. Сходить на спектакль, на выставку, в кино, покататься на лыжах, приготовить обед. Но, если честно, я думаю, что чудесных способов успевать все и везде не существует.

Цитата из «Белой книги»

• Для «Норникеля» корпоративная культура — это способ достичь взаимопонимания в компании, договориться о самых общих правилах и повысить осознанность каждого нашего действия.

• Любому сотруднику проще работать, когда он понимает, что и зачем делается, как здесь принято себя вести, что одобряется, а что порицается.

• Если корпоративная культура дает понятные и простые ответы на все эти вопросы, то сотрудники чувствуют себя увереннее во всех ситуациях, где нет четкой инструкции для принятия решений.

• Для руководителя корпоративная культура — это ключевой инструмент управления, позволяющий упростить постановку целей, уменьшить объем тотального контроля и добиться создания командного духа в подразделении.