Пандемия и режим самоизоляции стали для бизнеса проверкой на прочность. В число наиболее пострадавших отраслей попала ресторанная индустрия — более 30% заведений в Москве не смогли открыться заново после снятия ограничений. Одним из немногих проектов, которому удалось выстоять и даже продолжить развитие, стала сеть семейных ресторанов Ribambelle. Основательницы Ribambelle, Юлия Федоришина и Ойгуль Мусаханова, в кратчайшие сроки полностью перестроили бизнес, адаптируясь к новым условиям. Чтобы спасти свое дело и реализовать социальные инициативы, Юлии и Ойгуль пришлось принять немало смелых решений. Специально для Marie Claire предпринимательницы рассказали, как не бояться рисковать, и когда риск действительно оправдан, что лежит в основе успеха и почему худшее, что вы можете сделать в кризис — это затаиться и просто ждать.
Урок №1: Рисковать стоит, если ценность результата превыше денег
Когда в 2011 году мы поняли, что хотим создать собственный проект, у нас не было ни опыта управления, ни опыта ведения бизнеса. Но мы работали в консалтинге и умели быстро разбираться, как работают чужие бизнесы. Мы знали, как найти слабые места и как реструктурировать бизнес для большей эффективности, но никогда не делали ничего своего. На тот момент весь наш проект был риском. Нас отговаривали абсолютно все. Рестораторы утверждали, что мы не справимся без опыта в индустрии, а те, кто занимался детским бизнесом, считали, что наша идея — объединить ресторан и детский клуб — сложна в реализации. Было страшно, но мы решили не отступать.
Это был риск не ради удовлетворения собственных амбиций или продиктованный исключительно желанием заработать. Рисковать стоит, когда при хорошем исходе ценность результата будет превыше денег. Мы хотели создать бизнес, который бы приносил не только прибыль, но и положительные эмоции, чтобы мы им гордились. Мы верили, что наш проект нужен и полезен, поэтому могли защитить свою идею перед самым придирчивым инвестором. Сначала должны быть горящие глаза, а дальше уже начинается ежедневная работа над концептом, которой мы занимались с 9 утра до часу ночи вплоть до запуска.
Урок №2: Рисковать стоит, когда риск подкреплен фактами и цифрами
Перед запуском Ribambelle мы всесторонне протестировали нашу идею. Будучи сами молодыми мамами, мы на своем опыте знали, что в Москве остро не хватает хороших мест для мам с детьми. Были развивающие клубы и кружки, но родителям там было нечем заняться. Мы же хотели сделать пространство, в котором будет комфортно и взрослым без детей. Определившись с направлением движения, мы начали рассматривать конкретные бизнес-модели и проверять их рентабельность. Сначала мы планировали открыть и клуб, и салон красоты, и даже балетную школу, но, когда мы все просчитали, оказалось, что с финансовой точки зрения общепит выгоднее и жизнеспособнее.
Да, наш проект был риском, но риском обоснованным: одного энтузиазма и веры в свою идею недостаточно — вы должны опираться на факты и цифры. Очень важно не бежать потому, что все побежали, а оценивать, насколько вы в состоянии этот риск «переварить», есть ли у вас на это внутренний ресурс, возможности и финансы, ведь когда ты рискуешь, цена каждой ошибки вдвойне высока.
Урок №3: Рисковать стоит, если другого выхода нет
В этом году, когда мы почувствовали падение спроса, времени тестировать идеи у нас не было. Нам приходилось принимать очень быстрые решения в условиях высокого уровня неопределенности. Мы не знали, правильно ли поступаем, но поддаваться сомнениям и рефлексии было нельзя. В кризисный период это губительно для бизнеса. Одна из наших любимых цитат принадлежит Гете: «В жизни главное — действовать, а наслаждение и страдание придут сами собой». Важно не бояться принимать решения. Мы ориентировались на внутреннее чутье и уверенность, что «сработает»: это помогло нам найти новые точки если не для роста, то для некоторой стабильности.
Перевод всего бизнеса в онлайн-формат был риском, даже с учетом того, что мы уже несколько лет развивали диджитал-направление. В тот момент мы не знали, насколько затянется пандемия и связанные с ней ограничения. Мы могли закрыться, обанкротиться и через два года начать все сначала с новыми силами. Но мы понимали, ради чего рискуем. Кроме желания сохранить свой бизнес, мы руководствовались социальной ответственностью перед сотрудниками. За время пандемии мы практически не сократили персонал — распрощались только с теми, кто давно неэффективно выполнял свою работу. Остальные временно перешли на «удаленку» или переквалифицировались из официантов, маркетологов и даже управляющих — в курьеры. Ради того, чтобы не оставлять людей без средств к существованию в кризис, определенно стоило рискнуть.
Урок №4: Рисковать стоит, когда вы четко понимаете, зачем
В 2015 году наш проект уже полностью окупился и был успешным. Мы открыли еще два ресторана и завоевали золотую «Пальмовую ветвь» на международном конкурсе за лучшую ресторанную концепцию. Мы решили, что будет логично ее развить, и в 2016 году открыли в одном из наших ресторанов клуб для подростков. Мы вложили в эту идею немало времени и средств, но она провалилась. Как оказалось, подростки не стремятся проводить время там же, где проводили его детьми. Они хотят свое, отдельное от взрослых место. Это было предсказуемо, но желание «захватить» новый сегмент оказалось сильнее рассудительности. Мы не проводили исследование перед запуском нового проекта, а просто решили, что идея удачная — и ошиблись.
Потом у нас была попытка основать свою студию декора, что тоже казалось логичным. Мы постоянно устраивали детские праздники и подумали, зачем платить подрядчикам, когда можно производить декорации и реквизит самим. Погрузившись в процесс, мы очень скоро поняли, сколько подводных камней в этом бизнесе, и, потеряв немало денег, вернулись к аутсорсу.
Недостаточно придумать идею и верить в нее. Важно оценить ее со всех сторон — делиться ей, ходить и ко всем с этой идеей приставать, собирать различные мнения, просить экспертов в этой области задавать неудобные вопросы, смотреть, что есть похожего на рынке. Когда вы отточите свою идею, сфокусируйтесь на ней. Не надо распыляться на миллион других проектов, особенно, если у вас нет четкого видения, зачем вам это надо. Не каждой возможностью стоит пользоваться просто потому, что она есть.
Урок №5: Рисковать стоит, когда у вас есть для этого ресурсы
Когда случилась пандемия, мы уверенно стояли на ногах, обладали определенным запасом средств и полным штатом персонала, что давало нам пространство для маневра. Мы одни из первых в индустрии перешли на доставку всего нашего меню, запустили изготовление тортов по индивидуальным заказам за 12 часов, начали предлагать гостям услуги онлайн-аниматоров и праздники с бесконтактной доставкой на дом. За 48 часов мы создали новый сайт со всеми онлайн-услугами, запустили продажи и рекламу. Отдел маркетинга за ночь выучил язык программирования Java. На кухне была проведена мобилизация ресурсов и изменение технологических процессов. Команда проделала колоссальную работу, при этом о прибыли речь не шла. Мы надеялись просто поддерживать Ribambelle на плаву и в 2020 году выйти в ноль, если нам повезет. Зарплаты сотрудникам платили из денег, отложенных на развитие.
Если представить, что пандемия застала нас в начале пути или в неблагоприятный для бизнеса период, мы бы вряд ли стали прикладывать столько усилий, чтобы его сохранить. У нас бы просто не было такой возможности, не влезая в огромные долги. Основной принцип риск-менеджмента — нельзя рисковать многим ради малого. К успеху вас это не приведет. Не ставьте свои личные амбиции выше здравого смысла. Есть риск как решение, основанное на совокупности факторов, а есть — как эмоция. Второму в бизнесе не место.
Об эксперте:
Совладелица сети семейных ресторанов Ribambelle.
Фото: архивы пресс-служб, Getty Images
